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医疗服务“出院”,京东健康“下沉”
医疗改革的关键是让每一个民众远离病痛,让每一个需要帮助的人得到帮助,让每一个用户享受美好生活,这也正是历史赋予每一个参与者的任务与使命。
银杏财经

撰文 \蓝山
 

编辑 \ 吴不知

图片来源于网络

【这是银杏财经第317篇原创文章】

2014年,某位有过宿迁任职经历的泰州市领导找到刘强东,希望和京东联手做一个“医药城”项目。

刘强东派了几支队伍去调研,结果都是太难、没法做,包括京东健康后来的CEO辛利军,也是如此认为。

一方面是老领导的殷切期望,一方面是摆在眼前的巨大机会,在老板的坚持下,辛利军只好带着团队频繁往来于泰州和北京之间,四十多个月后终于和泰州市政府敲定“健康泰州”的合作协议。

这一年年末,京东拿下《互联网药品交易服务证书》A证,这才有了从事互联网药品第三方交易服务的资格。以此分界,他们逐渐打造了B2B的批发平台“药京采”和B2C的零售药房产品“京东大药房”。

京东健康从零售子集团剥离之时,有人老调重弹,说他们总是慢人一步,事实却是以收入计算,2019年京东健康是中国最大的在线医疗健康平台及最大的在线零售药房。

恰好印证了辛利军过往那句“京东虽然起步晚,但不代表做得慢,做得晚更能看清楚这个市场的格局和痛点。”

01

独立

京东零售的口碑基石,是由仓储、物流和配送组成的一套完整的供应链体系。其中流传最广的,当属2010年推出“211限时达”服务,即上午11点前提交的京东自营现货订单当日送达,夜里11点前提交的京东自营现货订单,次日15点前送达。

供应链、主干物流、即时配送,这些词仿佛天生就和“傻大黑粗”联系在一起。京东进入之后,做过很多次系统改进与升级,每一次升级都对应着更高的订单响应能力,通过挖掘订单数据,按照订单区域密集度选址建仓,再结合系统智能分配仓库、分拣点、配送站等节点,实现配送路径最优化。

物流拓扑越来越智能,也越来越复杂,背后是前后端的统一和软硬件一次次迭代。京东的亚洲一号仓代表的是国内零售物流仓储体系的最高水平,数据分析决定仓储货品堆放结构,自研的WMS系统让仓储成本效益最大化,既大且省。

这些才是京东品类得以不断扩张的核心竞争力,体现在医疗健康业务上,就是对供应链里不同场景的拓宽和加深,从线上线下,到院内院外。

零售出身的京东,自带很强的电商属性,医药电商也是他们优先选择的赛道,截至今年上半年,超过1.5亿名用户曾在京东健康的平台上购买过医药和健康产品或医疗健康服务。

联通供应链药企、中游分销商以及下游药房,通过规模效应获得采购和议价权,进而提升药品分发渠道的掌控能力,是医药电商的共同逻辑。

京东健康的零售药房业务主要通过自营、线上平台以及全渠道布局三种模式运营。

在线零售药房最具想象力的部分,源于供给侧改革过程中的处方外流。2019年,消费品零售总额有25.8%通过线上分销,而院外药品销售只有7.6%,在医疗器械零售领域,线上分销的比例是16.8%。

有数据显示,中国门诊药品有87.6%可以在院外流通,其中又有32.5%可以在线上分销。

医药电商是块饼,人人可画,但不是人人可吃,最关键的地方在于对线下分销渠道的整合。

与美国的连锁药店相比,国内的药房市场集中度低,医保卡管理的执行标准也不太统一,线下价格留有余地,老百姓在家门口买药又很方便,因而掌握线下终端渠道的药房没多少变革动力。

但这并不意味着他们没有效率革命的需求。2019年,国内前五大线下药房的平均存货周转天数为88.2天,美国是34.1天,根据京东健康招股书披露的内容,他们的存货周转天数从2017年的61.8天下降到2020年上半年的45天。

一般而言,存货周转天数越少,企业变现速度越快,这一规律映射到医药行业,就是供需矛盾的缓和与医药资源配置效率的提升。

存货周转天数减少,离不开集团支持。存货周转控制以及供应链管理,都是对集团现有技术的复用,周转越快,效率越高,所以京东健康才能聚合起超过9000家第三方商家。

2019年1月,京东互联网医院宿迁分院上线,完成了首笔线上购药医保支付,揭开了京东健康加速布局“健康城市”的序幕,随后,泰州、宿迁、福州、合肥、抚州、西咸新区,京东健康“互联网+医疗健康”的步子越迈越快。

目前,京东健康已经开始盈利,并从零售子集团中独立出来,成为京东旗下的第三只“独角兽”。

2

大考

京东健康经过高速发展的2019年,迎来今年年初开始的“新冠”疫情。

京东内部有一个规定:全国任何地方发生灾难,临近库房的管理者都无需汇报,即有权捐出库房里灾区所需物资。

正因如此,无论是汶川地震,鲁甸、喀什地震,还是南方水灾,亦或是年初武汉的“新冠”疫情,京东的救援车队总能在企业间拔得头筹。

疫情浮出水面的前一个月,武汉地区口罩销量开始上涨,京东物流华中区域的市场负责人司思就提醒过北京的采销团队,为武汉增加备货。

然而后续发展还是远超众人预期。

武汉封城带来的不仅仅是交通上的阻断,更是各行各业供应链的不确定性。作为医疗资源的基础,京东健康负责筹措集团向武汉市分批捐赠的100万只医用口罩及6万件医疗物资。

相较于前线的医疗资源缺口,这些只是杯水车薪,京东健康又发动自身的供应商资源,在德国、日本、韩国等快速筹措了消毒水和防护服等物资送往一线,并与国内口罩、消毒剂、医药等领域的厂商展开合作,以确保防疫物资“不断货”。

疫情期间,物资运送能解燃眉之急,但配套的医疗服务也不能拖后腿。

对京东健康而言,能做的就是在两天之内上线面向湖北地区的“慢性病患者断药求助登记”平台,上线第一天,就有肺癌晚期、红斑狼疮、抑郁症等5000多位慢病患者登记求助,到3月底页面下线,共收到超过2万条求助信息,其中96%以上的用药需求都得到解决。

以及开放技术为多家公立医院搭建线上问诊专区。

作为第一批获得医疗机构执业许可证的线上平台,京东健康的全职医生从大年初一就开始线上值班,初二集体复工,24小时轮班倒地为用户免费提供在线咨询服务。

在疫情最为紧张的2月,超过两千名医生加入京东健康线上免费问诊和咨询队伍。

“新冠”疫情为大健康市场的数字化进程按下加速键,反映在B端是互联网医院的总数由2019年12月的119家增至2020年4月的497家,C端则是健康意识的普遍觉醒。

此前有媒体报道,京东健康疫情期间日均问诊量达到12万人次,即使在疫情防控常态化的今天,这一数据仍超过9万人次。

(京东集团副总裁、京东健康CEO辛利军)

“扛过疫情大考后,我们并不会满足于此,下一步,京东健康的目标是推动健康产业数智化转型。”辛利军在2020京东健康合作伙伴大会上说道。

可以看到的是,京东健康在医疗健康服务上逐渐向纵深发展。2019年底开始,京东健康逐渐衍生出围绕“专病专科”的互联网医疗中心,发力专科领域的预防、治疗、康复一体化,目前已开设包括心脏中心、耳鼻喉中心、中医院、呼吸中心等在内的十六大专科中心,并入驻近百位权威专家和顶级名医,如韩德民院士、胡大一教授、高思华教授、林江涛教授等。

慢病管理是整个医疗体系中最需要耐心也最具价值的部分,从线上问诊到院内诊断再到诊后健康管理,这是京东健康“医、药联动”中最具想象力的部分,也是整个互联网医疗生态中最困难的一环。

在线问诊和“京东家医”串联起病患群体的科普、测评、问诊、用药和起居建议等需求,大健康产业负责与养老、旅游、互联网、健康休闲和食品的融合,既有数据实时上传的健康管理设备血压仪,也有基于C2M数据分析后反向定制的营养保健礼盒。

小病的时候是医生,大病的时候做参谋,重病的时候当亲人,有温度地满足用户随时随地的健康需求,再通过增加用户触点和交付频次提升单位时空内京东健康的浓度。

用户习惯和粘性的养成,或许是这一阶段京东健康最大的收获。

3

再出发

分级诊疗不是医改的必要条件,却是新医改最重要的核心内容。

现阶段国内“看病难”的问题主要是覆盖问题,一方面优质医疗资源过度集中,另一方面需求相对分散在各地。

有数据显示,东部地区的三甲医院数量占比在七成以上,整个西部地区只有一个四川省能挤进三甲医院数量排行榜前十。很显然,在幅员辽阔的中国,这种资源集中而需求分散的矛盾,很难通过线下手段来调和。

同时,根据弗若斯特沙利文的统计,三甲医院的数量只占到国内医院总数的8%,却承担了全国总门诊量的52%。基层医疗的能力明显没有被充分利用,这部分资源始终没能承担起非疑难杂症诊疗的分流任务。

三甲医院排队时间过长、优质医生自由执业受限,普通医院门可罗雀、主治医师缺乏上升空间,优质医疗资源与基层医疗体系内部也存在重重矛盾。

但这个现象并不能简单的归咎于民众盲目就诊或是基层医疗不作为,而是他们受限于医患连接渠道、诊疗水平、采购渠道和药品短缺等阻碍,无力承担。数据显示,以诊所和村医卫生室为主力军的基层医疗机构占我国医疗机构总数的93%以上,这部分力量亟需得到更积极的利用。

以上所说的,供给集中和需求分散的矛盾,三甲拥堵而基层闲置的矛盾,需要线上手段来调和,现状是2019年在线问诊数量只占全国总门诊咨询量的6%。

这个数字的提高,需要企业介入。

京东健康能做的,就是把公司的互联网医院服务与B2B批发平台“药京采”结合,左手“寻医”,右手“问药”,这样基层医疗水平就能得到直观提升了。

具体来讲,京东健康平台上有超过6.5万名医生入驻,他们中有62%来自三甲医院、80%是主治以上级别。而通过为诊所和村医卫生室的基层医生提供便携的一体化智能设备,京东健康可以让基层医疗单位与“京东互联网医院”上的主任级医生建立联系。此外,京东健康还通过直播、线上课程等形式进行医生培训。这样一来,就能缓解基层检查难、转诊难的问题了。

“寻医”的问题解决了,接下来就是“问药”。 基层的药店大多是小型单体药店和中小诊所,京东健康走不了捷径,只能一层层地向下触达,最重要的抓手就是B2B批发平台“药京采”。

直接让诊所和村医卫生室的管理者与京东供应链上的医药企业建立联系,才有可能让基层的群众用上正规、便宜的药。目前,京药采的下游采购家超过17万,其中很大一部分是来自诊所和村医卫生室的“赤脚医生”。

为防止建档立卡贫困户因病致贫、因病返贫,京东健康和中国社会扶贫网一起,在线上发起了“健康中国·医药补助工程”,为建档的贫困户提供每人每年一千元的购药补助,随着京东健康线下业务的展开,这种补贴也延伸到了他们合作的线下药房。

一家企业的社会责任不光体现在扶贫,更多是要看它对社会长期发展所具有的价值。

从2016年的《健康中国2030年规划纲要》开始,到去年的《促进健康产业高质量发展行动纲要(2019-2022年)》落地,“互联网+医疗健康”的产业政策一个接一个,辛利军眼中的“互联网医改方案”也愈发清晰起来。

在药品配送的安全性方面,京东是除EMS之外唯一获得国家认可的平台,京东健康以药品、医疗器械以及泛健康类商品的零售及批发为主的医药健康供应链业务处于业内领先水平。

与此同时,包括在线问诊、健康管理在内的互联网医疗,以体检、医美、孕产和疫苗预约为主的健康服务,以及与药店、医院、政府三方合作的智慧医疗解决方案也都初见成效。

医疗改革的关键是让每一个民众远离病痛,让每一个需要帮助的人得到帮助,让每一个用户享受美好生活,这也正是历史赋予每一个参与者的任务与使命。

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